年度战略会议上那份关于未来治理模式的“框架性答卷”,为华创的传承之路指明了方向,但王钦深知,从理念到实践,还有漫长的路要走。蓝图绘就后,最关键的是迈出实质性的第一步。他需要一个系统性的、可执行的计划,来真正启动这场关乎华创命运的“交班”工程。
在极度保密的状态下,王钦召集了包括集团人力资源总裁、一位他极度信任且即将退休的元老副总裁、以及一位从顶尖咨询公司聘请的专门研究企业传承的专家,组成了一个仅四人的“传承工作筹备组”。会议地点设在了远离总部喧嚣的一处僻静会所。
王钦开门见山:“各位,框架已经提出,现在是时候制定具体的行动路线图了。这项计划,我将其命名为‘启航计划’。寓意很简单:不仅要让华创这艘大船顺利交接舵轮,更要确保它能开启一段新的、更加辉煌的航程。”
在外部专家的引导下,筹备组进行了密集的研讨。他们分析了国内外众多大型企业(尤其是家族企业和创始人色彩浓厚的企业)传承的成功案例与失败教训,结合华创自身的股权结构、业务复杂性、文化特质,开始勾勒“启航计划”的轮廓。
计划的核心围绕三大支柱展开:
1.领导力梯队深度盘点与评估(识人): 打破以往凭印象、论资排辈的惯例,建立一套科学、客观、全面的领导力评估体系。不仅评估现有高管,更要下沉到总监、甚至高级经理层级,发掘有潜力的“千里马”。
2.系统性培养与实战砺炼(育人): 针对盘点出的核心潜力人才,设计为期数年的系统性培养方案。包括但不限于:高管导师制、跨部门轮岗、承担“压担子”式的创新项目或亏损业务扭转、外派到海外艰苦市场、送往顶级商学院进行定制化培训等。
3.治理结构优化与过渡期安排(建制): 同步推进董事会专业化改革,增设委员会,明确未来cEo的职责权限与考核标准。并设计一个可能长达数年的“过渡期”,在此期间,王钦将逐步放权,从“船长”转向“领航员”或“董事会主席”的角色,让未来的核心团队在实际运营中成长和磨合。
“启航计划必须是一个‘活’的计划,”王钦强调,“它不是一份静态的文件,而是一个动态调整的过程。我们需要设定明确的里程碑和时间表,但也要根据实际情况保持灵活性。最重要的是,整个过程必须高度保密,在成熟之前,不宜过度惊动组织。”
经过数周的闭门研讨,“启航计划”的初步方案草案成型。这是一份厚达百页的机密文件,涵盖了未来五到八年的详细路径图。王钦握着这份沉甸甸的计划,感觉手中握着的不仅是几张纸,更是华创未来的命运。他知道,按下启动键的那一刻起,一场深刻而不可避免的组织变革将席卷华创。“启航”计划的诞生,标志着王钦正式从思考层面,迈入了传承的实操阶段。
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